Accoglienza in ospedale-Progetto welcome

· Creazione di un nuovo servizio destinato al malato-utente dei servizi di degenza ospedaliera

o filtro, tra il malato e il personale medico-paramedico nella continua spiegazione delle diagnosi, dei risultati delle ricerche effettuate durante la degenza

o creazione di un database con le diverse esperienze fruibile da eventuali altri degenti

· ricerca di spazi comuni e servizi integrativi da dedicare al tempo libero del malato potenzialmente sponsorizzabili

2. SITUAZIONE DI RIFERIMENTO:

Gli ospedali sono in continua evoluzione. I processi che li riguardano sono il frutto di una rivoluzione nel concetto di “servizio pubblico” e di “paziente”.

Fondamentali per la creazione delle strutture e i processi protagonisti di questa evoluzione sono state le leggi ( legge 7 agosto 1990, n. 241, legge 150 2000, la direttiva della Presidenza del Consiglio del 22 febbraio 1994e la legge n. 273 del 1995) che hanno permesso la nascita della Carta dei Servizi ad esempio o gli Uffici Urp , e le esperienze di marketing sociale e marketing pubblico che hanno profondamente modificato il cambiato l’idea del servizio pubblico e sottolineato il ruolo del malato come “utente” del servizio.

Senza dubbio gli uffici Urp stanno colmando le lacune di servizi che fino a pochi anni fa vedevano il cittadino abbandonato nel mare di esigenze burocratiche e ammistrative che rendevano qualsiasi tentativo di informazione riguardo orari, organizzazione, possibilità di appuntamenti, un’avventura spesso vana.

Ora gli ospedali si sono dotati di nuovi mezzi : siti Internet, brochure informative, numeri verdi, sportelli informativi.

Negli ultimi anni concetti quali “soddisfazione del cliente”, “efficacia dei messaggi”, “efficienza dei servizi” sono entrati a far parte del comune sentire, sono concetti importanti attraverso il quale il cittadino valuta e sceglie (quando è in grado di farlo) il servizio sanitario .

Gli ospedali, inoltre, in quanto Aziende Ospedaliere, hanno iniziato a cercare fondi diversi, che suppliscano ai tagli che negli anni le diverse finanziarie avevano effettuato e che permettano di aumentare gli utili e destinarli magari a servizi di innovazione e più rivolti alla soddisfazione dell’Utente.

Il marketing insomma è divenuto uno strumento importantissimo nella gestione dei servizi Sanitari.

Le ultime finanziarie inoltre, dal 98 in poi hanno riconosciuto l’importanza dei fondi privati commerciali o comunque derivanti da Aziende Profit per la sponsorizzazione dei servizi.

Questo ha permesso da una parte di supplire alla cronica mancanza di fondi per l’ammodernamento delle strutture, per l’aggiornamento, per la gestione dei servizi e dall’altra ha risposto alla ricerca spasmodica di mercati vergini verso i quali destinare l’offerta di messaggi pubblicitari.

L’ospedale è uno di questi mercati: uno studio afferma infatti che il 98% del pubblico che gira intorno agli ospedali non è fatto solo di degenti, ma di parenti in visita, fornitori, personale[1], studenti . Questo ne fa una potenziale cassa di risonanza per la promozione di qualsiasi prodotto.

Esistono diversi modi per legare il marchio di un’Azienda Profit al nome dell’Ospedale:

Ad esempio il Sito del Bambino Gesù di Roma ospita diversi banner degli sponsor.

Un altro caso è quello del progetto finanziato da un Azienda Profit che, esempio di Cause Related Marketing, lega il suo nome alla promozione di un progetto con risvolti sociali finanziandolo e nel frattempo associa valori positivi alla propria immagine, moltiplica la presenza del suo brand, fidelizza il cliente e agginge valore etico alla sua attività.

Esempio è la Missione Bontà di Dash Ospedale Amico ha creato attraverso una raccolta di fondi sale gioco e di accoglienza negli ospedali Italiani .

Un’altra esperienza di sponsorizzazione i cui fondi sono stati utilizzati per l’umanizzazione dell’ospedale è quella dell’Ospedale Civile di Sondrio, la cui clinica pediatrica è stata decorata dalla Dysney con i personaggi dei cartoon dei più piccoli.

Ma molte sono anche le esperienze di sanità alla ricerca di un’”umanizzazione dell’ospedale e accoglienza migliore del cittadino”.

L’Ospedale Civile di Legnano ad esempio, già dal 98 ha intrapreso una serie di progetti sponsorizzati volti all’umanizzazione dell’ospedale e all’accoglienza.

Gli sponsor finanziano ad esempio (Progetto Iris) attività di animazione dedicate alla riduzione dell’ansia e dello stress, all’apertura dei reparti al mondo esterno in occasione di eventi concertistici e mostre e al coinvolgimento del personale.

Il Sito www.forumpa.it/forum2004 dedica una sezione alla sanità e in particolare a quei soggetti che hanno presentato un’attenzione maggiore alla innovazione dei servizi e alla soddisfazione dell’utente ammalato nel rispetto del marketing sociale.

In particolare la Ausl di Bologna (Exe Usl Nord) ha promosso e attuato nel 2003 (ma un progetto embrionale era già partito fin dal 1990) un progetto fnalizzato all’Accoglienza che punta sugli aspetti relazionali ,di comunicazione, di disponibilità all'ascolto date del personale e al Comfort dei servizi ospedalieri. L’ospedale quindi come un Hotel a 5 Stelle.

Partendo poi dall’assunto che è il front Office, la portineria, l’accettazione, il punto cruciale di incontro tra il cittadino e l’ospedale, ha promosso una serie di iniziative di formazione del personale .

La Direzione del Presidio ha istituito il Servizio per la Qualità Alberghiera un’''Unità organizzativa semplice'’ che ha il compito di realizzare e mantenere il sistema di gestione della qualità dei servizi alberghieri nell'ambito delle strutture ospedaliere, in accordo con l'Ufficio Qualità Aziendale.

Il progetto punta a rafforzare l'attendibilità e la capacità d'attrazione dei servizi ospedalieri pubblici, puntando ad un concetto di comfort globale, che comprenda l'accoglienza, la personalizzazione dei servizi, la cura degli aspetti estetici, di disponibilità di servizi i di ristorazione, comunicazione, servizi destinati non solo al cittadino degente ma alla collettività che ruota intorno a lui: familiari, amici, visitatori occasionali. Ancora una volta il ''cliente esterno'', utente dell'ospedale e agli operatori stessi, ''il cliente interno'', punto di riferimento del progetto

Interessanti i progetti dedicati alla ricerca dell’ Umanizzazione dell’ospedale.

Tra questi L’Azienda Sanitaria Locale 12 di Viareggio che nel 2003-2004 ha promosso il progetto: “Ospedale Aperto”, un sistema di servizi (negozi, parrucchieri, asili nido, fiorai, ristoranti) dedicati all’accoglienza dei famigliari dei degenti e dei degenti stessi durante il ricovero, con l’intento di ricreare un centro funzionalmente attivo e appunto, aperto al mondo.

Il progetto si è avvalso anche di sponsorizzazioni del terzo settore, oltre che di patrocinii istituzionali, e di sponsorizzazioni commerciali.

Altra esperienza quella dell’ l'Ospedale Santa Maria Maddalena di Volterra dove, è partita la prima sperimentazione regionale dell' "Ospedale Aperto" con visite senza limite di orario, dalle ore 6.00 alle ore 22.30.

Un altro tipo di “apertura” è stato quello invece delle “Stanze aperte in Ospedale” per i ragazzi ricoverati presso l’Area Pediatrica dell’Azienda Ospedaliera di Parma”.

Qui grazie al contributo dei Lions Club Langhirano Tre Valli si è installato un sofisticato sistema audiovisivo per la gestione delle immagini e per la comunicazione tra le stanze dei ragazzi e tra queste e i medici in corsia.

Questo ha permesso ai medici di avere un costante anche se discreto controllo delle camere e ai ragazzi di praticare un passatempo divertente fatto di comunicazioni tra le diverse stanze oltre che di consentire la visione di programmi televisivi e satellitari.

Importante anche l’esperienza dell’ Azienda Ospedaliera San Giovanni Battista di Torino che ha puntato sul rafforzamento dell’Ufficio Urp al fine di accompagnare tutti i pazienti che necessitano il servizio entro 10 minuti dalla richiesta,
dare informazioni corrette e comprensibili sia di tipo orientativo che sanitario,
supportare i pazienti di differente cultura durante tutto il loro percorso di ricovero.

Il progetto ha visto l’utilizzo di procedure di rilevazione della customer satisfaction, e corsi di formazione sulle tematiche della comunicazione in ottemperanza alla L.150/2000

Gli ospedali insomma hanno compreso il problema del disagio del malato e riorganizzano i servizi partendo da questo disagio .

2.2 Lo smarrimento del “paziente”

L’esperienza di molti di noi insegna infatti che purtroppo, smessi i panni di un normale cittadino e indossati quelli del “degente” i diritti elementari si perdono.

Non certo per volontà di chi in corsia e più in generale negli ospedali lavora, ma per un’organizzazione del servizio che, seppur certamente orientata vero il miglior risultato possibile: la guarigione, non è stata creata pensando alla reale percezione che il malato ha di questo “viaggio”.

Il più delle volte infatti, anche perché non tutti i malati sono dotati di un alto livello di cultura, sono spesso anziani, a volte stranieri, il malato si trova a vivere dei lunghi giorni in ospedale senza conoscere quale sarà il suo iter.

Le informazioni che ha sono infatti demandate ad altri e spesso dovrebbero essere inferite dai commenti ascoltati con ragionevole apprensione durante le visite della mattina, quando il linguaggio che sente è spesso tecnico, incomprensibile ai più e nasconde una realtà spesso meno grave di quella che un orecchio ignaro porta ad una mente fiaccata dalla malattia e spaventata.

I colloqui tra i parenti e i medici o la capo-sala non migliorano la situazione, anche in questo caso infatti l’informazione e la diagnosi è filtrata più volte prima dai parenti che comprendono quello che possono e che poi la filtrano ancora per informare il malato.

Ne consegue che spesso, oltre all’apprensione, per la malattia il malato vive i suoi giorni in ospedale in preda allo smarrimento.

La cosa è ancor più grave quando attende con ansia magari per giorni un esame scientifico del quale spesso non ricorda il nome, non ne comprende se non per grandi linee l’esigenza e si accontenta dell’esperienza dei vicini di letto.

A volte infatti questo temuto esame (una tac, una risonanza magnetica, una gastroscopia) non arriva e le misteriose (per lui) cause interne all’ospedale (guasto del macchinario, soprannumero delle richieste, mancanza di tecnici ecc.) non permettono l’esame che viene rimandato, spesso a data da destinarsi, senza che nessuno , incaricato ufficialmente, spieghi il perché del disservizio.

Ancora, il malato passerà in ospedale molte ore, alcune delle quali, soprattutto la mattina, in attesa di visite ed esami, ma nel pomeriggio e la sera le ore passate si fanno più lunghe, scandite dal rumore dei carrelli della terapia che passano le medicine, da altri carrelli, quelle dei pasti che in orari peraltro lontani dagli orari di casa (pranzo alle 11 e cena alle 6), distribuiscono i pasti.

2.3 Il tutor

Da qui l’idea di istituire un tutor, che accolga il degente-utente come fa la reception di un albergo di lusso.

Che lo accolga davvero con un “benvenuto” a trascorrere nella maggiore serenità possibile un percorso che nasce per migliorare il suo stato e che ha necessità di grande attenzione.

L’utente quindi potrebbe essere ricevuto, il tutor lo introdurrà alle strutture, orari, organizzazione dei servizi dell’ospedale; quindi presenterà il percorso di guarigione o diagnosi atteso durante la sua degenza.

Ogni giorno poi questa figura si incaricherà di filtrare le informazioni che riceve dalla caposala o dal medico responsabile della corsia e di informare, con un linguaggio semplice e comprensibile dal malato, (che a tutti gli effetti, anche se in pigiama, è sempre un cittadino) e che potrà quindi trascorrere il tempo in ospedale più serenamente.

Disservizi, risultati delle analisi, andamento della cura verranno tenuti sotto controllo e spiegati con termini appropriati e “tagliati” sul target-malato, nel rispetto del suo stato culturale, della sua comprensibile apprensione, la sua età, del disagio psichico dovuto alla maggiore gravità della malattia.

3. SOGGETTO RECETTORE

Il progetto si rivolge principalmente ai direttori di ospedali, cliniche o reparti che intendano migliorare la percezione e la qualità dei servizi offerti.

Che ritengono importante la soddisfazione del cliente-utente e vogliano investire per questi obiettivi nella formazione del personale interno.

E’ prevista quindi una fase iniziale del progetto rivolta, attraverso una operazione di comunicazione interna, alla presentazione delle finalità e delle esigenze al personale, alla motivazione di quello medico e paramedico che dovrà interfacciare le propria attività con questa nuova figura, e a quello degli uffici Urp che devono vedere nel tutor non un intralcio o una concorrenza, bensì un ulteriore strumento di informazione.

4. MEZZI

· una serie di incontri di comunicazione interna volti alla presentazione del progetto, all’informazione e motivazione dei vari soggetti attori del servizio ospedaliero .

Questa fase è importante per poter permettere la piena accettazione del progetto , ma soprattutto delle sue finalità. Il personale dovrebbe infatti percepirlo come un servizio di qualità con finalità positive altruistiche, più che l’imposizione di procedure che turbano il normale e strutturato iter lavorativo.

(In questa fase sarebbe utile forse riportare (se ci fossero) risultati di un’eventuale test sulla soddisfazione dell’utente attuale durante o dopo la degenza)

· la programmazione di corsi di formazione volti alla creazione di tutor che acquisiscano una competenza linguistica, un approccio alla informazione del soggetto malato in stato di ansia e crisi, che imparino a filtrare e a comunicare il linguaggio medico e spiegare attraverso termini fruibili a comprensibili al malato.

(Il tutor dovrebbe essere di supporto alla caposala che ha già in corsia il compito di raccogliere per ogni malato le informazioni che lo riguardano.

Potrebbe essere questa figura quindi, la caposala, che informa il tutor che poi a sua volta informerà il malato e lo terrà aggiornato. Il tutor fungerebbe quindi da tramite tra la caposala e il malato).

· E’ possibile inoltre prevedere la creazione di un database delle esperienze in modo da renderlo disponibile per futuri malati che abbiano un stessa patologia e che potrebbero informarsi attraverso la lettura ad esempio per i più alfabetizzati di un blog della degenza pubblicato su un Intranet in ospedale, che possano ascoltare un’intervista, vedere le immagini del paziente che lascia soddisfatto l’ospedale e quindi lasciare egli stesso una sua esperienza per i pazienti futuri.

5. ANALISI DEI RISULTATI:

E’ prevista inoltre la creazione di un sistema di rilevazione della soddisfazione del cliente basato su questionari, interviste da tenersi (ad opera del tutor durante la degenza e di un consulente esterno incaricato della verifica e controllo , alieno quindi da una osservazione partecipata degli eventi) che testerà il primo anno di servizio e che consentirà alla Dirigenza Sanitaria di valutare la soddisfazione del cliente e i possibili incrementi dei risultati attesi (maggiore soddisfazione correlata all’aumento delle richieste di ricovero? Aumento della richiesta di servizi a pagamento? Aumento della richiesta di servizi integrativi a pagamento?).

Tra i risultati attesi potrebbe essere anche una maggiore attenzione dei media al servizio o, grazie all’aumento della soddisfazione, non solo maggiori richieste di ricoveri, ma anche una maggiore attenzione di potenziali acquirenti di spazi pubblicitari.

Una maggiore soddisfazione data da un aumento della qualità del servizio incrementerebbe anche la propensione all’acquisto di servizi aggiuntivi (Es. dedicati al tempo libero del malato , giochi elettronici, navigazione in Internet, parrucchiera interna, corsi dedicati al tempo libero fruibili anche dal letto tramite i display-tv che ogni letto in molti ospedali ha…ecc.)

6. TEMPI DI ATTUAZIONE:

1. Una prima fase, della possibile durata di 2 mesi dovrebbe riguardare la spiegazione al personale dirigenziale degli obiettivi e la struttura del progetto.

· Una serie di incontri di presentazione forniranno la base per l’organizzazione dei servizi futuri, serviranno alla progettazione di cambiamenti di turno, alla scelta di eventuali incentivi (scatti di anzianità? Riconoscimento di mansioni? Incentivi economici?) derivanti dall’introduzione del servizio

· Si fisseranno quindi degli obiettivi attesi (aumento dei contatti o aumento della qualità percepita) che verranno testai nel primo, secondo e terzo mese.

· Saranno pianificati degli incentivi anche per tutto il personale una volta raggiunti gli obiettivi (questi incentivi-premio serviranno alla percezione-accettazione dei cambi di procedure del lavoro e una maggiore partecipazione del personale coinvolto attivamente o passivamente)

2. Seguirà una seconda fase della durata di 1 mese rivolta al personale interno volta alla presentazione di obiettivi e procedure e dei corsi.

o Verranno anche comunicati gli obiettivi da raggiungere e gli incentivi-premio per tutto il personale oltre che eventuali incentivi per i tutor

3. Una terza fase della durata di 2 mesi sarà volta alla formazione del personale attraverso corsi tenuti da consulenti esterni di: comunicazione, psicologia, teoria e tecnica dei nuovi media in relazione all’uso di Internet, blog, database ecc

4. Una quarta fase della durata di 1 mese servirà alla organizzazione di turni dei tutor

6. Il servizio sarà intervallato ogni mese da test rivolti al personale interno per comprendere eventuali dubbi o mancata accettazione del servizio e verso il malato-utente

7. BIBLIOGRAFIA

Vittorio Lodolo D’Oria (a cura di), La sponsorizzazione: Dagli enti locali alla sanità - Franco Angeli 2001

[1] La sponsorizzazione: dagli enti locali alla Sanità , a cura di V.Lodolo D’oria Franco Angeli 2001 p. 22

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